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Cómo aumentar la capacidad de su equipo y orientarlo a la grandeza

Huggy Rao, de la Universidad de Stanford, pasó siete años estudiando cómo las organizaciones para aumentar las capacidades de excelencia. Descubrió que el proceso ocurre en gran medida a través de equipos – Incrementando los nuevos equipos en una tasa adecuada, en el camino correcto y entrelazando los esfuerzos de múltiples equipos en toda la empresa. 

Los equipos pequeños de cuatro o cinco personas son mas efectivos, tienen varias mujeres, y saben cómo luchar.

Esta dinámica es crucial para incluso pequeñas empresas de reciente creación. Por ejemplo, Pulse News, el fabricante de la aplicación “news aggregator”, que se inició en 2010. Los problemas de rendimiento comenzaron a estallar después de que la compañía creció a tan sólo ocho personas. Así los fundadores Akshay Kothari y Ankit Gupta dividieron el pulso en tres equipos pequeños. Casi de inmediato, la joven compañía comenzó a producir mejor software y hacerlo más rápido – y la gente se llevaban mejor y ayudaron unos a otros a resolver problemas.

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Cuando la compañía se expandió a 12 personas (que trabajan en cuatro equipos, todos en la misma habitación), cada equipo mantenia un tablón de anuncios que comunicaba su trabajo actual para todos. Todas las tardes, cada equipo daba una breve charla a la compañía acerca de lo que estaban trabajando y donde se necesitaba consejo y ayuda. Siguió basándose en equipos pequeños, ya que creció a 25 empleados y 30 millones de usuarios; la compañía fue comprada por LinkedIn (LNKD) por $ 90 millones en 2013.

Ya sea que usted está creciendo, abriendo nuevas oficinas, o difundiendo nuevas prácticas en toda la organización, se identificaron cinco características de los equipos eficaces que le ayudarán a mantener la excelencia a medida que crece su organización o amplia el alcance de un programa.

Mantenga los equipos pequeños

Esto es especialmente importante cuando los equipos hacen el trabajo que requiere intercambio de información y coordinación intensiva. Para la mayoría de las tareas, cuatro o cinco es óptimo, y una vez que los equipos se hacen más grandes de 10 o 12, las relaciones interpersonales y rendimiento realmente sufren. Muchos estudios cuidadosos muestran que esto ocurre debido a la sobrecarga cognitiva. Es mucho más difícil coordinar las actividades y hacer un seguimiento de los caprichos y humor de 10 compañeros de equipo en lugar de tres o cuatro. Es por eso que, por ejemplo, los Seals de la Armada utilizan los equipos de combate de cuatro personas y los equipos de trabajo de McKinsey por lo general tienen cuatro consultores. En la Segunda Guerra Mundial, los marines estadounidenses utilizan los equipos de combate de 12 personas en un primer momento, pero rápidamente volvieron a equipos de cuatro personas debido a los problemas de rendimiento y baja moral. Y un estudio de la Universidad de Harvard Business School desarrollado por Melissa Valentine y Amy Edmondson encontró que cuando el servicio de urgencias de un gran hospital de médicos y enfermeras fueron asignadas a cuatro de seis personas diferentes (en lugar de tratar de funcionar como un grupo grande) , no sólo hizo que la comunicación y la confianza mejoraran de manera espectacular, sino que el tiempo de espera para el paciente promedio se redujo de ocho a cinco horas.

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Utilice la jerarquía para derrotar la mala burocracia

A medida que crecen las organizaciones, además de la división de equipos grandes, necesitará añadir algunas capas adicionales y un poco más de procesos para tejer juntos lo que sucede entre los equipos. Después se dividieron en cuatro equipos (cada uno con un líder) que utilizan los tablones de anuncios y breves informes de la tarde para fomentar la comunicación y la coordinación entre los cuatro equipos. La Jerarquía, el proceso, y el gerente son a veces tratadas como palabras sucias. Sin embargo, como las organizaciones se hacen más grandes y más complejos, se trata de medidas necesarias con tal de que se utilicen en pequeñas dosis y con las debidas precauciones. Chris Fry, quien lidera la ingeniería en Twitter (TWTR), hace hincapié en que cuando las reglas, roles y procesos hacen que las personas “se sientan como si estuvieran caminando en lodo,” los líderes sabios utilizan la jerarquía para reparar la burocracia.

Crear ritmos de tiempo compartido dentro y a través de los equipos

Este es un enfoque eficaz para la coordinación de acciónes sin tener que recurrir a una supervisión demasiado estrecha o largas listas de reglas cuando una organización se expande. Cuando todo el mundo en una organización practica los mismos rituales en los mismos tiempos y tiene los mismos objetivos y los plazos compartidos, entienden en qué trabajar, cómo su trabajo encaja con el de los demás, y cuando poner en marcha un esfuerzo adicional – por lo que hay menos necesidad de administración. En un startup canadiense llamado BuildDirect, que tiene cerca de 200 empleados y se especializa en la entrega de materiales de construcción pesados ​​a los propietarios de viviendas y contratistas, cada equipo de BuildDirect (incluyendo el equipo de más alto nivel) tiene una breve reunión de pie (o “corrillo”) cada mañana para mantener a las personas centradas en objetivos clave y para identificar y resolver los obstáculos. Además, cada 60 días, la gente en toda la compañía hace una  pausa y evalúan los cinco objetivos más importantes para los próximos 60 días, llamado “el proceso de las cinco piedras” Se agregan nuevas metas y se remueven las viejas; nunca hay más de cinco. El CEO Jeff Stand informa que las reuniones diarias y el ritmo de 60 días ayuda a los empleados a enfocar los esfuerzos y entienden cómo su trabajo encaja con colegas de todo BuildDirect – por lo general sin preguntárselo a sus jefes.

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Aprenda cómo y cuándo tener que luchar.

En los mejores equipos, los miembros mantienen el principio “luchar como si estuvieran en lo correcto y escuchar como si estuvieran equivocados.” Brad Bird de Pixar, quien ganó en los premios Oscar por dirigir Los Increibles y Ratatouille, es conocido por animar a sus equipos a discrepar abiertamente con él y con los demás. Su objetivo es hacer que sea seguro para todos el ser “humillados y alentados juntos”. Como Intel (INTC) quien enseña a cada empleado, una gran parte de la “confrontación constructiva” que consiste en saber cuándo dejar de luchar, tomar la decisión y empezar a aplicarla – incluso si usted no está de acuerdo con ella. Ellos aprenden y viven por el mantra “no estar de acuerdo y luego comprometerse.”

Añadir más mujeres

Anita Williams Woolley De Carnegie Mellon y sus colegas estudiaron a 669 personas en grupos de dos a cinco miembros. Los grupos con más altos porcentajes de mujeres tuvieron un mejor desempeño en las tareas difíciles, como los “enigmas visuales para negociación, lluvia de ideas, juegos y tareas complejas de diseño basados ​​en reglas” – los investigadores lo consideran indicadores de “inteligencia colectiva”. Esto sucedió porque los grupos con más mujeres por lo general tenían sensibilidad social superior y por lo tanto cooperaron y tejieron en común sus talentos de manera más eficaz. Los miembros escuchaban con más cuidado, lo que permitió que otros se turnaran para hablar, y no fueron sofocados por uno o dos miembros autoritarios – lo cual aumento su capacidad para realizar tareas complejas y difíciles. Hombres socialmente sensibles también ayudan a que los equipos sean más inteligentes. Pero si no se puede probar esta característica antes de formar un grupo o añadir nuevos miembros, recordar que las mujeres, en promedio, son una mejor opción.

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En resumen, la ampliación de una organización es a menudo descrita como un “problema de más”; después de todo, el desafío es agregar más empleados, aumentar clientes, abrir más lugares, difundir nuevos programas y tecnologías para el cambio, o de otra manera expandir su huella. Pero la escala es también un problema menor. Los mejores líderes y los equipos siguen pensando en lo que no necesitan y deben dejar de hacer. Cuando un equipo tiene demasiados miembros o exceso de burocracia. Cuando es el momento de dejar de perseguir metas mayores, menos importantes y centrarse en nuevas y más urgentes. Cuando llegue el momento de dejar de discutir y tomar una decisión. Y cuando un equipo tiene demasiados hombres para su propio bien.

Robert Sutton es un profesor de Stanford y coautor (con Huggy Rao) el incremento de la Excelencia: Llegar a más sin conformarse con menos (Crown, 2014), que es la fuente de las ideas principales de este articulo. Ahora damos a continuación la bienvenida a los comentarios.